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建筑与房地产

集中整合,全面实现业财一体化---广西路桥工程集团有限公司财务共享项目建设
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广西路桥工程集团有限公司(原广西公路桥梁工程总公司)是经国家核准的公路工程施工、施工总承包特级企业。主要从事各类公路、桥梁、市政道路、交通工程等工程的施工以及基础设施的投资。公司以公路建设为主业,下设工程公司、投资公司、房地产公司、设备维修租赁等7个分(子)公司及一家四星级涉外大酒店。员工人数4000余人,2010年施工总产值67亿。拥有当今世界先进水平的各种大中型路桥机械设备以及检测仪器3000多台(套),拥有省一级的中心试验室,质量监控手段完备,年生产能力达100亿元以上。在国内同行中是一家装备精良,技术实力雄厚的专业施工企业。

集中整合,全面实现业财一体化—— 广西路桥工程集团有限公司财务共享项目建设

  

一、企业概况

  图片 1

  

  广西路桥工程集团有限公司(原广西公路桥梁工程总公司)是经国家核准的公路工程施工、施工总承包特级企业。主要从事各类公路、桥梁、市政道路、交通工程等工程的施工以及基础设施的投资。公司以公路建设为主业,下设工程公司、投资公司、房地产公司、设备维修租赁等7个分(子)公司及一家四星级涉外大酒店。员工人数4000余人,2010年施工总产值67亿。拥有当今世界先进水平的各种大中型路桥机械设备以及检测仪器3000多台(套),拥有省一级的中心试验室,质量监控手段完备,年生产能力达100亿元以上。在国内同行中是一家装备精良,技术实力雄厚的专业施工企业。

  公司在大跨径拱桥施工中开发出钢绞线斜拉扣挂桥梁安装系统,解决了大跨径拱桥无支架安装的技术难题。成功完成了当时被誉为“世界第一拱”的广西邕宁邕江大桥及广西三岸邕江大桥、武汉江汉五桥、杭州复兴大桥等一批在国内外影响较大的拱桥,并荣获国家科技进步二等奖。公司有三项工法被评定为国家级工法,参研的西部交通建设科技项目“钢管混凝土拱桥设计、施工及养护关键技术研究”达到国际领先水平。公司在公路水泥混凝土和沥青混凝土路面施工方面大胆创新,各项技术指标达到国内先进水平,尤其是水泥混凝土路面平整度施工技术水平处于全国领先地位。

  近5年来,公司完成工程合同项目近500个,合同履行率100%,竣工工程优良品率达95%以上。共获38项国家及省部级优质工程奖,被各级单位授予 “工程质量管理先进单位”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国建筑业首批诚信企业”、“五一劳动奖状”等荣誉称号。所承建的杭州市复兴大桥荣膺2005年度鲁班奖、2006年度詹天佑奖。凭借雄厚实力、精湛技术、优秀管理、丰富经验,总公司大举进军海外市场,并成功开拓了越南、孟加拉国、厄瓜多尔等国市场。

  组织架构

  

二、企业运营模式,业务及管理模式

  广西路桥推行的是法人管项目的模式。从项目的商机发现,项目跟进到投标签约,到项目的计划部署、施工策划,人员组织,再到项目的施工进程,以及后续的交工、竣工,及竣工后服务,都是广西路桥自营为主,过程中会有劳务分包,及少量的专业分包。所以广西路桥目前的主要盈利模式就是“项目盈利”。

  广西路桥采用典型的总部、分公司、项目部三级管控制度。少量项目由总部直管。近来,公司越来越多地发展了海外项目,这是作为公司战略发展的试点,这些项目,基本上是总部直管。所以从管理上,广西路桥采用的是“操作管控型”。为了保证企业战略的实施和项目目标的达成,总部的各种职能管理非常深入。

三、信息化建设背景及历程

  广西路桥自2005年开始,就陆续使用信息系统进行办公。但随着业务的不断深入,现有系统越来越不能适应管理需要,从而需要一套新的ERP系统,公司非常希望通过引入ERP先进的管理理念,改造现有的管理模式并固化为优秀的管理模式,借助计算机网络技术在企业中实现动态、实时、简捷、优化的管理流程,进而实现 “管理复制”。希望通过系统可以准确及时的对项目管理进行核算,为管理部门提供决策参考,避免经营亏损,提高经济效益。同时,可以通过系统统筹企业运营资源实现管理效益最大化。希望通过ERP系统,实现企业会计核算的信息化、网络化、集中化,财务业务一体化,真正实现集团的决策与管理目标。 加强集团整体运营的计划性,实现对任意经济事件的事前计划、事中控制、事后分析,杜绝不合理事件发生,有效降低运营成本。

  2008年5月,信息化筹备小组参观了“广西柳工机械股份有限公司集团”SAP系统,北京道桥集团用友NC财务与合同管理系统,广东长大公路工程有限公司金蝶综合管理系统等多个信息化项目,取得了很多大型企业信息化系统实施的经验。同时,广西路桥开始与国内ERP整体方案和施工项目管理解决方案厂商进行多次交流和产品演示。2009年3月,通过多轮考察、论证与筛选,最终选择金蝶建筑行业整体解决方案作为广西路桥最终的信息化落地方案。

  从2009年4月份开始,着手综合项目管理系统的开发,同时,开始HR、财务、资金、预算系统的试点上线到全面运营。2010年9月份开始,综合项目管理系统开始试点上线,直至2011年3月份全面推广上线。2012年12月份信息化项目一期整体验收。

  里程碑结点如下:

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四、企业信息化建设思路

  广西路桥信息化的基本思路为:明确需求、管理变革、系统开发和系统应用。

  这四个方面构成项目的整体,“四位一体”。四者之间的关系是:通过分析找出企业核心价值链上的管理问题清单;通过管理变革建立先进管理模式;通过系统开发建立对应于先进管理模式的ERP系统;通过系统应用实施并验证先进管理模式。

  经过对项目管理价值链的活动进行分析、梳理和归纳,得到了公司管理的问题清单。主要分为项目管理、分公司和子公司管理、员工管理、部门管理以及企业决策等5个层面,共19个问题。

(1)项目管理层面的问题

  1.由于项目点多面广,难以实现对项目的有效监管。

  2.项目成本核算滞后,公司管理层无法及时了解项目实际成本支出情况,许多项目最终经营结果与项目签定合同时预期效益相差甚远。

  3.难以对材料采购过程进行有效的监控。

  4.难以实现工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出的实时“四算对比”。

  5.难以评价项目管理的绩效

(2)分(子)公司管理层面的问题

  1.公司各分(子)公司领导在任期内业绩辉煌,离任时却产生严重的亏损。

  2.分(子)公司的债权和债务难以监控

  3.分(子)资金使用难以控制

  4.难以实现企业的统一管理

(3)员工管理层面的问题

  1.难以科学地考核员工绩效

  2.难以合理地评价员工业绩

  3.员工的工作职责不清

(4)部门管理层面的问题

  1.部门之间存在无形的壁垒,相互之间难以沟通

  2.对同一个问题,各部门往往会提供不一致的数据

  3.难以科学地衡量和考核部门工作的价值和业绩

(5)企业决策层面的问题

  1.难以获得决策所需的数据支持,企业应对市场变化的能力差

  2.各单位的财务报表往往是编出来的,很难知道企业的真实状况

  3.管理流程复杂,增加了管理成本,造成企业顾此失彼

  4.许多管理制度只停留在书面上,企业的执行力差

  分析出问题之后,在总结原有管理模式的基础上,广西路桥得出结论:不需要进行完全的管理流程再造,不需要建立一个全新的管理模式,而应在现有管理模式的基础上优化和落实管理,提高效率、降低成本、支持决策,提高管理水平。

(6)信息化建设的总体思路

  广西路桥集团信息化建设的总体思路为:总体规划,分布实施。

  构建以施工项目管理为核心的总公司-分子公司-项目部三层管理体系,遵循事前计划、事中控制和事后分析改进的原则,实现集约化和业务一体化的项目管理系统。

  通过财务作为ERP系统的抓手,以OA,HR为辅助,围绕成本这条主线,逐步落实公司的管理思想。并达到最终的规范化、标准化目标。

五、信息系统建设概况

  系统名称

  应用范围

  主要功能

  备注

  财务系统

  总帐、多帐簿、报表、出纳管理、应收管理、应付管理、存货核算、合并报表。

  凭证、报表

  核心系统

  资金系统

  帐户管理、资金计划、资金结算、集团划拔、票据管理、投资管理、融资管理、资金监控、银企互联、利息管理、资金预测。

  收付款单,内部银行,银企互联及结算

  核心系统

  管理会计

  预算管理、成本管理

  预算编制、汇总

  

  HR系统

  企业组织管理、员工管理、薪酬管理、绩效管理、时间管理、培训发展、社保年金、招聘选拔等管理

  基础人事、薪酬管理、绩效评价

  

  综合项目管理系统

  合同管理、产值进度管理、成本管理、物资管理、周转材管理、设备管理、劳务队管理、供应商管理、投标管理、招标管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理

  合同、物资、进度、成本、设备、周材

  供应商、招标、投标、竣工、质量、安全

  核心系统

  OA系统

  收发文及公告、新闻、通知等

  收文、发文

  新闻、公告

  

  财务共享系统

  总账共享、报表共享、 出纳共享、费用共享、共享服务管理、共享服务接入平台、影像管理等

  财务共享服务

  

六、广西路桥金蝶财务共享中心项目介绍(1)财务共享中心项目背景

  广西路桥工程集团有限公司公司(以下简称广西路桥))是国家公路工程施工总承包特级资质企业。目前在建项目110个。在PM系统核算的项目,包含分子公司本部一共45个。另外存在大量需要继续核算的处于收尾完工状态的项目。全公司负责施工类业务核算的会计人员87人,出纳59人。广西路桥从2009年开始和金蝶合作,开发上线了PM系统。目前施工项目成本核算的大部分凭证由业务模块推送生成,已初步实现财务业务一体化。信息化应用水平较高。

  随着企业经营规模不断扩大,管理方面存在以下几个问题:

  1、项目财务部门重复建设,人员配备不足。每年新增项目约 45个左右,根据会计制度规定每个项目需至少配备2名财务人员;在岗财务人员还兼管大量收尾完工项目,造成财务人员工作强度高负荷重,人员短缺现象较严重。

  2、不同规模项目部财务工作量不均衡,无法形成专业化分工,资源配置不尽合理,互相之间又不能调剂,总体上影响工作效率。

  3、财务人员职业素质参差不齐,执行公司规章制度有偏差,导致个别项目会计核算不够准确,费用开支控制不严。

  4、项目部财务核算业务雷同、工作重复性很高,工程项目PM模块生成的会计分录数量占绝大部分。

  5、近几年来,项目资金规模越来越大,加大分子公司对项目成本开支过程的监控难度。

  《企业会计信息化工作规范》明确指出,分子公司众多的大型企业集团,应当建立财务共享中心。为此,广西路桥决定上线金蝶财务共享中心系统,与已上线的金蝶财务、HR、PM综合项目管理系统集成整合,全面实现财务业务一体化,提高企业的财务管理和监控水平。

  
‎

(2)财务共享项目实施策略

  图片 3

  

  分阶段

  目标

  实施内容

  实施步骤

  第一阶段

  共享体系搭建
‎共享服务平台
‎影像系统集成
‎费用共享平台

  1.主要针对组织范围内的机构或人员
‎
‎2.改造现有标准产品单据和部分易用性功能
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‎3.将共享费用报销全面实施

  试点单位上线:金蝶主导

  其它分子公司推广上线,广西路桥关键用户主导推广、金蝶顾问辅助

  第二阶段

  完善预算查询

  付款单外的申请单据提交时检查预算,不强控

  

  PM单据核算共享

  共享中心不需切换组织,批量生成PM业务凭证

(3)项目开发过程

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(4)项目开发步骤

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(5)实施组织及模块、单据范围

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(6)系统运行蓝图

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(7)组织架构

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(8)整体业务蓝图

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(九)广西路桥金蝶财务共享中心项目实施效果

  广西路桥财务共享中心管理的主要内容包括:针对组织范围内单位,实现全员网上费用报销及审核共享、资金支付的审核共享;建立以收定支的预算控制与资金支付审批系统;共享中心进行核算业务处理等。通过项目建设,路桥总公司的共享中心已实现如下管理目标:

  搭建具有前瞻性应用设计的共享模式

  初步搭建共享中心运行模式,实现部分职能共享;在各公司建立起本公司的共享中心,专门负责该公司本部及其下属所有项目部的共享业务;目前先通过费用报销、财务核算业务的共享应用,积累共享中心的应用经验,为将来公司全部业务纳入共享应用做准备。

  统一标准、提升效率

  1.一线普通员工,随时上网提交报销申请、就最近地点扫描上传费用凭单,可清晰看到自己费用审批情况;

  2.财务人员,相应财务人员集中共享中心办公共享审核,工作互相间自动调剂,有效解决各内部单位财务人员工作负载不一的状况,且总体工作效率不受影响;

  3.各级领导,相关领导网上集中审批、或充分利用碎片化时间手机移动审批,节省更多的精力投入到更重要的管理工作中;

  4.业务流程标准化,专业性更强。

  加强资金控制管理

  共享服务平台提供一个标准的工作程序和统一的工作标准。共享中心人员不受公司、项目部、地区、业务部门的影响,随机审核费用报销、资金支付业务,严格遵循公司的内控制度,执行资金支付的管控。

(十)金蝶财务共享中心项目二期实施目标

  加强财务内部管理

  1.共享中心按统一规范的标准,批量处理一些繁琐、重复性强的业务。避免公司、地区、业务部门之间,或人员理解不同出现标准执行的偏差,使更多的管理数据在统一标准下得以执行;

  2.财务人员工作重心转型,业务能力强的人员在共享中心进行核算工作;驻地财务负责人则更专注在财务管理上,如数据分析、以及与供应商和各部门间的沟通协调上。

  人力成本降低

  1.直接的成本降低,在业务量不增加的情况下,人员的减少可直接减少或省去财务人员费用的支出,且不影响工作;如收尾项目,由共享中心批量处理业务后,最多只使用目前管理收尾项目三分之一的人员。

  2.相对的节省,业务量增加而人员不增加,在财务人员不增加的情况下可承接更多的新项目。非大量项目同时成立启动的情况下,共享中心人员可以直接处理新项目的业务,避免匆忙招人、人员素质参差、培训不足、以及人员费用增加的情况。

七、应用效果总结(1)提供了可复制的优秀管理模式

  广西路桥信息化系统建设从现有管理流程引入更科学的管理思想。经过各级业务部门讨论确定的优秀管理模式。过去,没有一套有效工具,要把一些优秀的管理模式推广到各分(子)公司、项目部的日常管理中非常困难。经常出现执行不到位或理解错误导致各单位项目管理方式混乱,管理水平参差不齐的情况,甚至出现某些管理上的漏洞而引起重大经营风险。公司每年承接的项目很多,但部份项目小赢利,少数项目却出现重大亏损,最终公司的总体赢利还是没有提高。通过实施ERP项目,统一了各单位的项目管理模式,过去管理水平比较弱的单位经过实施ERP系统后,项目管理直接套用系统要求的优秀管理模式,管理一下就得到规范和提高,保障项目赢利。同时,公司的整体管理水平也快速提高,保证每个项目都可以成为公司的基本利润点,为公司做强做大企业提供了坚实的基础保障。

(2)为有效的管理和控制提供了强有力的工具

  广西路桥ERP系统项目管理是一个典型的流程推动事务的集成管理系统。系统中各模块都是按核心价值链上的业务流程来设计的,模块中的业务单据都由上游模块单据通过“单据转换平台”用推式或拉式产生。业务要想到最终的财务结算支付就必须按业务流程要求一步一步完成业务,同时各模块之间还存在着紧密的勾稽关系,人为篡改数据变得非常困难。这就从机制上通过ERP系统得到有效的保障,同时系统中的数据确保准确、完整和及时。有了这样的基础管理数据,系统就可以为管理和控制项目经营生产提供精准的洞察和决策分析。过去,公司管理和控制项目的生产经营都是通过日常手工报表、定期检查和专项检查来完成的。手工报表是事后数据,项目人员可以很容易造假,而且报表不及时不准确不完整,甚至出现相互矛盾的情况,导致最后谁也不知道哪个提供的数据是正确的。同时,定期检查和专项检查费时费力,成本很高,效果也不好,经常的情况是多次检查问题依然存在。现在,各单位日常使用ERP系统就可以及时准确地掌握项目的生产经营情况,财务与业务间的经营数据也保持一致,可以准确及时的指导和调整项目的生产经营。现在,依然执行定期检查和专项检查,但在检查前都会事先通过ERP系统检查项目的基础数据,掌握生产经营情况,然后带着问题到项目检查和指导,使检查更有针对性和有效性。

(3)统筹全公司生产经营资源提高生产效率

  通过实施ERP资金管理系统,总公司可以从整体统筹各项目的资金应用,盘活资金的使用,使公司可以更有效地集中分散的剩余资金来完成大投资项目。通过盘活资金,总公司在2010年就承接了多个BT项目,每个BT都较普通投标获得更丰厚的利润。通过实施人力资源系统使总公司可以从总体上分析公司的人才状态,有针对性的开展招聘、培训和调配。特别是在项目管理系统中,更能体现统筹生产资源产生的价值。在项目管理系统中,每个项目的每个工作分解结构都可以由系统产生出物资、周转材料和设备需耗用的资源计划,按周转材和设备需用计划公司可以更有效调配各分(子)公司的生产设备和周转材料,避免了分散出各分(子)公司的生产设备和周转材料的闲置。同时,把各单位的需用计划汇总,总公司还可以决定哪些大宗材料可能统一采购和何时采购,这对降低采购成本有效利用企业资金起到非常重要的作用。据公司统计,总公司2010年通过集中采购直接降低采购成本约1000万元。如果把有效利用资金产生的效益也统计计算,那企业通过使用ERP系统带来的直接效益已超过5000万。

(4)提高市场开拓的能力

  过去公司在参加项目招标时,对于不同施工条件和技术方案所耗用的实际成本是先根据部颁定额计算,然后再根据决策人个人经验和竞争环境决定的。这样的报价方式缺乏科学依据和数理统计作为基础,会出现投出一些质量比较差的标,严重影响企业的经营效益。特别是投标报价经验都集中在部份人员的头脑中,如果这些人员调离单位或辞职就是公司的一个巨大损失。实施ERP系统后,在项目管理系统中可以自动把日常生产经营的成本进行归集。企业定额人员通过系统就可以对这些数据进行清理,然后回归更新现有的企业定额,形成企业最真实的施工成本,为市场部门进行项目投标和项目承接提供重要的基础数据,提高了公司市场开拓的能力。

(5)为提高企业的决策水平提供了强有力的支持

  公司的决策是更高层次的公司管理。与公司日常管理相比,公司的决策聚焦于一些大问题,例如,哪些行业、哪些业务、哪些区域、哪些业主会带来较为丰厚的项目利润?各分(子)公司的收益和成本分别是多少?单个项目的利润是怎样构成的?工人、材料、机械等各耗用多少?在哪些项目采用自营或协作利润更高?等等。随着公司实施了ERP系统,有准确、完整、及时的数据作为依据,这些问题都可以通过数据分析出来,为领导决策提供了可靠的数据支持。具体而言实现了以下效果:

  •标准化

  通过使用金蝶的建筑综合项目管理系统,建立了路桥企业定额标准化形成机制,规定了企业标准工程量清单,标准分包清单,标准工程分解规则,统一了企业资源清单,从而使项目的横向对比成为可能,规范了企业的统一管理,提高了企业的整体管理水平。

  •财务一体化

  系统实现了业务财务一体化,以财务作为最终考核依据,改传统的实付制为权责发生制,使财务和业务结算金额与成本保持口径的一致性,从而实现可对比性。通过使用倒逼机制,保证了业务系统的自觉运行。并使业务数据可追溯,真正做到了以财务为抓手,以业务为主体的管控!

  •业务一体化

  所有成本及经营数据的来源,都只能是业务数据,并且是唯一数据来源。系统打通了物资、合同、设备、周材与成本的关系,让成本的核算简单化。成本管理人员解脱了繁杂的统计、汇总计算等传统职能,转变成为做数据的分析与挖掘,提升了企业决策的正确性与前瞻性。

  •绩效考核机制

  在ERP的实施中,通过制订规则,与系统结合。规则从业务上量化到每个岗位,什么时间要完成多少量的什么样的工作,从而将业务与考核结合起来,完成了组织考核,个人考核,避免了两层皮的现象。将系统管理延伸到一线,将考核深入到过程管理之中。避免了数据造假与混乱。

  •精细化管理

  通过0#台帐贯穿始终,使企业做到了真正意义上的完全精细化管理。现在,七大费用的收集、分摊与对比,已经管理得非常到位,极大地增强了企业的管理水平。